أعد موقع "Inc" تقريرا يعرض فيه وسائل متعددة تساعد أصحاب الأعمال في تعريف "قادة المستقبل" قبل اكتمال نضوجهم المهني.
 

وقال الموقع إنه بصرف النظر عن حجم العمل فإن صاحبه لا يحتاج لفريق من الموارد البشرية لتحديد "المهارات الناشئة" بكل يكفيه وجود نظام ثابت لتقييم الموظفين.
 

بعض مهارات الاستكشاف تحتاج البحث عن سلوكيات معينة والبعض الآخر تستلزم تنفيذ عمليات فنية محددة.

 

 

كيف يكتشف أصحاب الأعمال مهارات القيادة في موظفيهم؟

 

1- استخدام أداة تقييم تستند على التنبؤ


- تهمل الكثير من الشركات تقييم "المهارات المتوقعة" رغم أنها من الأدوات التي تقضي على ميل بعض قادة الأعمال إلى انتقاء أناس يشبهونهم.
 

- التقييم القائم على التنبؤ مفيد في تحديد الإمكانات الكبيرة وصرف النظر عن آخرين لا يملكون مهارات تولي المهام القيادية.
 

- قبل اختيار "التقييم" ينبغي على المدراء تحديد شكل النجاح المتوقع لكل دور قيادي، وينبغي أن تكون المهارات القيادية منصبة على المستقبل.
 

 

2- التركيز على الإمكانات وليس الأداء


- الأداء بالطبع مقياس للقدرات والخبرة وضروري في تعريف الشخص المؤهل للقيادة لكن يحتاج صاحب العمل إلى النظر إلى ما هو أبعد من الأداء لفهم رغبات العامل ومهاراته القابلة للنمو فيما يخص بناء الفرق والإشراف على آخرين.

- يجد بعض رؤساء العمل بعض موظفيهم يظهرون أداء عاليا لكنهم بعيدين عن تولي مهام قيادية لذا ينصح الخبراء بالحذر وإتاحة مساحة للإمكانات بجانب الأداء حين النظر في أدوار قيادية مستقبلية.

 

 

3- تقييم الإمكانات الكبيرة في مهارات التدريب


- وثقت "شيريل باتشيلدر" الرئيسة التنفيذية لشركة مطاعم الوجبات السريعة "بوبايس لويزيانا كيتشن" النجاح الأخير لشركتها في كتابها Dare to Serve
 

- قالت المؤلفة إنها هيئت مناخا يعتمد على مبادئ العمل الجماعي ومنها "التدريب" الذي وصفته بأنه أحد كفاءات القيادة.
 

- تقول شيريل إنها تنمي مهارات موظفيها وتؤهلهم إلى أدوار التدريب وهنا ينصح الخبراء أصحاب الأعمال بالبحث عن موظفين يملكون مهارات "تعليم غيرهم" والاستماع إليهم.
 

 

4- تقييم استثمار كل فرد في مستقبل الشركة


- يظهر الموظفون الذين يملكون إمكانات للقيادة والأشراف قدرا من الاهتمام بأهداف الشركة وينخرطون في خططها واستراتيجياتها المستقبلية.


- ينبغي لصاحب العمل أن يسأل نفسه هل يبدي هذا العامل اهتماما بما هو أبعد من تحقيق الأهداف الحالية للمؤسسة.
 

 

5- تربية المهارات


- تكلفة الاحتفاظ وتطوير المهارات الحالية في العمل أقل من التعاقد مع "الجاهز" من الخارج.
 

- ترتيب برامج تطوير لمهارات القيادة داخل العمل وسيلة عظيمة لتقييم وتحديد الإمكانات القابلة للقيادة.
 

 

6- مراجعة وتغيير تقييمات الأداء


- الاقتصاد في العصر الحالي دائم التغير وسريع الخطى ولذلك ينبغي لأصحاب الأعمال مراجعة وتقييم المهارات على أساس شهري وربما أسبوعي.
 

 

7- التناوب على المهام


- ينبغي لصاحب العمل أن يعرض أصحاب الإمكانات العالية على مختلف الأدوار والمهام داخل المؤسسة.
 

- الهدف هو توسيع المهارات وينصح أيضا بتكليفهم بمهام غير معتادة وتحميلهم مسؤوليات جديدة.
 

 

 

8- مقابلة المدراء الحاليين والسابقين بالموظفين


- جمع المدراء الحالين والسابقين في مقابلات مع الموظفين الأدنى الذين يظهرون إمكانات "قيادة" مهم في تحديد تلك الإمكانات بصورة أكبر وتنميتها.
 

 

9- تقييم الأداء الحالي والماضي


- البحث في تاريخ عمل الموظف مهم بقدر أدائه الحالي. يساعد ذلك متخذي القرار في التأكد بدرجة أفضل أداء "قادة المستقبل".
 

 

10- البحث عن الأشخاص الراغبين في تحقيق أكثر من أهدافهم


- يقول المؤلف "دانيال جولمان" إنه ينبغي البحث عن القادة الساعين إلى تحقيق أكثر من الأهداف سواء أهدافهم الخاصة أو ما يخص العمل.
 

- أولى المؤشرات شغف بالعمل. مثل هؤلاء لا يخشون التحديات ويحبون التعلم ويملكون طاقات ورغبات في الاستكشاف.
 

 

 

11- امتلاكهم القدرة على ضبط التصرفات


- لابد لقادة المستقبل أن يتصفون بمهارات التواصل الجيد والتعبير عن المشاعر بوضوح كما ينبغي ألا تهيمن عليهم مشاعر سلبية كالخوف والقلق وفقد الأمل والأحساس بالقهر.
 

- الموظفون المأهلون للقيادة يلزمهم أيضا امتلاك قدر كبير من الإدراك والتقييم ومعالجة المواقف بعناية وأيضا قوة الشخصية أمام رغبات التسلط والثراء السريع والشهرة والثناء.
 

 

12- المرونة والتحمل


- المرونة تظهر فقط بعد قبول الفشل والسعي للمحاولة مرة أخرى عبر طريق آخر.
 

- ينبغي أن تكون المرونة معيارا لقياس الإمكانات المستقبلية وينصح الخبراء أصحاب الأعمال بالبحث عن "عقليات" تستكشف وتتساءل دائما عن سبب تكرار مشكلات بعينها.